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          1. 产品经理,为什么你总在给产品“救火?#20445;?/h2>

            非技术型产品经理福音来了,和程序员不再撕逼,10天在线学习,补齐产品经理必备技术知识。了解一下

            产品人更多的,是要有一份对产品的敬畏之心,保持克制。

            我们都知道,每一个产品的诞生,从来都不是一帆风顺,日常的工作中,我们也少不了调侃各种黑锅和挖坑的故事,状况频发的局面并不少见,甚至引发重大的质量事故。

            从事硬件类的产品同学,也应该还记?#20040;?#35828;中的张瑞敏砸冰箱的故事。类似的桥段,其实也听了不少,究竟是什么诱发了这些情况的发生?是否有一些措施可以规避?

            产品做久之后,我慢慢发现,决定一个产品成败,往往不取决于“产品的专业技能?#20445;?#32780;是其他另外一些更关键的因素,这些因素,从我的经验来看,用“产品文化”一词也许最为合适。

            一个企业的“产品文化?#20445;?#26368;终决定一个产品的决策,在我复盘的过程中,我总结了三大诱发产品事故的原因,我不能确保一定正确,但是我的经验和一些?#23548;?/p>

            很多时候,产品经理们往往都是从“接受一个需求”开始,已经是被?#20064;?#20204;圈定在某一个具体的“项目”中,思考如何在限定时间内把项目落地变成了唯一的工作,缺乏对产品的前因和后果以及诸多环节往往难以发?#35825;?#27491;的影响力,极容易出现一种产品(经理)与市场、用户脱节的现象。

            而混乱的产品线,疲于奔命的团队,缺乏品牌意识的组织,对机会的过于盲目,都导致了我们常常很努力,却并没有取得预期的成功,新产品做了一大堆,好用的每几个的现象屡见不鲜。

            本文详细分析导致频繁爆发的产品质量事故的根本原因。

            一、没有业务重点的产品策略

            当所有事情都是高优先级的时候,也就没有优先级了,最后都变成了“随缘”了。

            假设你现在是一款产品的负责人,我们就?#23567;癆AA产品”吧。AAA产品目前属于一个新兴的产品,市场竞争很小,作为整个产品的负责人,你将要面临的最大问题就是选择的问题。

            到底应该怎么做,做什么能够取得符合预期的收益。也许,你真的很想要每个方向都尝试一下,而如果?#26234;?#22909;是刚刚有一点起色,看上去这个市场就有火爆的关键时刻,我们常常不自觉的拉长了整个产品线,因为每个点都可能是最好的选择。

            至少有4个点,在迷惑你的选择,这是诱发产品爆发事故的第一个原罪。

            • 订单的诱惑。你正准备发布一个新的版本,或者下一代的升级。现在有三个客户,五个订单的许诺只等着你签,催着你交付,甚至还有海外的客户表达极浓厚的兴趣,只等新产品发布。到底是应该先优先订单的交付,还是应该优先完成下一代产品发布。还是?#24230;?#26356;多的资源,而事实上资源从来都是有限的。
            • 市场的诱惑。你的调研数据和行业预测显示这个领域正呈现巨大的需求缺口,市场规模很大,如果能在足够早的时间抢占先机卡住位置,则意味着进入一个很大空间的市场,抢占头部市场。
            • 功能的诱惑。每个用户对你的产品都特别有兴趣,每个人都提出了很多他们期待的功能,请问如何在海量的用户和需求中?#33539;?#21487;行的迭代路径?甚至有些需求可能是来自?#20064;?#30340;要求,也可能是来自大客户的诉求。
            • 技术的诱惑。采用什么技术方案呢?#35838;?#22949;点的方?#31119;?#21487;能很快被对手赶上或者超越,激进的方案则可能导致中途夭折,有没有可能第三方?#31119;?#25110;者两个方案齐头并进?你是否会认为当下的技术实力足够开启多条产品线,大家努力一下也可以拿下几个具有标志性的制高点,甚至还有发明性的专利?

            你会如何规划未来的业务和产品的方向?是冷静的市场驱动,还是激进的机会驱动?是立足于产品的竞争力,调整订单交付,还是?#28909;?#20445;团队的生存,先转到一点现金?是先稳妥的夯实基础,还是激进的?#24230;?#36164;源?

            我就经历过类似的产品,呈现的结果是N条产品线并行在开发,国内和海外的订单都在交付,结果出现是同时在开发维护的产品版本远超过团队的人数规模,开始的时候一片欣?#32769;?#33635;,结果大跌眼镜。

            产品做着做着就像一堂 “哲学课 ?#20445;?#24456;多时候都是一种权衡和选择。

            套用鸡汤文的格式就是:选择需要勇气,放弃又何尝不需要胆识和魄力呢?

            二、没有清晰规划的长远路径

            蓝图、战略这一类的词汇,往往都不是一般的产品经理所能左右的。指的是企业对其所生产与经营的产品进行的全?#20013;阅被?#23427;与市场战略密切相关,也是企业经营战略的重要基础。

            它的目的是研究企业如何通过打造有竞争实力的产品,去赢得顾客,占领与开拓市场,获取经济效益。产品战略是否正确,直接关系企业的胜败兴衰和生?#26469;?#20129;。

            包括从设计、开发、包装、生产、销售等一系列的工作,根本不是一般性的产品经理所能掌控的,但我们常能见到的情况就是各个环节的脱节,然后互相掣肘。

            假设前述的“AAA产品”是一款智能设备,它有很多很先进的功能。

            在做产品规划的过程中,你会如何考虑硬件部分和软件部分的结合和具体的进展,什么节点开始做市场预热,?#24230;?#22810;少,如何应对各种技术和非技术因素的风险。

            当这一带产品发?#23478;院螅?#22914;何推进销售的落地,又如何策划下一步的产品,如何能保持产品在一定时间内的竞争性。(是遥遥领先,还是始终领先半个身位)。如何在重点环节加大资源?#24230;耄?#30830;保单点的优?#30130;?/p>

            也就是,如何在产品的完整生命周期内确保竞争力并获取相应的收益。包括从产品的功能开发到市场投放,直到最后被新产品代替从而?#39034;?#24066;场为止所经历的全部时间。

            在整个周期内,产品所处的阶段(开发期、成长期、成熟期和衰?#20284;冢?#19968;定会由完全不同的策略,也一定要采用不同的手段和方法来确保产品的?#20132;?#36807;度和有序迭代。

            在这个过程中,有两件比较“吓人”的事情:

            其一是对技术的盲目。

            所谓对技术的盲目,包括对技术的过于自信,或者对技术缺乏真正的理解。当团队意识到目前所处于位置为一个较好的赛道?#20445;?#24448;往由于这种“利好”刺激而对技术失去冷静的判断,从而导致?#24230;?#19981;足,或者过度?#24230;耄?#32467;果拖延了整个进度而错失机会。

            其二是对方向的摇摆。

            由于夸大了产品的市场规模和爆发点,在产品研发和生产过程中,最容?#36164;?#21040;”订单的困扰“,看上去遍地都是机会,恨不能每个细分方向都?#24230;?#36164;源占领先机,从而牢牢把握整个市场的脉搏,形成细?#36136;?#22330;的第一品牌。

            当导致资源越来越分散,产品线越拉越长?#20445;?#25972;个团队就一定不堪重负,处于一种高度紧绷的状态,既要应付不断开拓的新业务,开发新功能,还需要不断应付仓促交付导致的功能缺陷。

            没有清晰的产品路径,是产品事故的第二大原罪。

            救火,不断的救火。

            因为对市场机会的“看好”,极容易引发整个团队的跃进意识。动辄千万用户,十亿订单的预测会带来团队的短暂性疯狂。

            在15年移动医?#21697;?#29378;的时候,我所经历一个团队就在分析市场规模?#20445;?#36890;过数据的测算,整个团队能在未来10个月完成N亿业绩,但某一个下午喝咖?#35748;?#32842;?#20445;?#35745;算每杯咖啡成本和每个咖啡馆的业绩,突然惊醒这种测算的疯狂,然后迅速调整了整个产品的策略,避免了极大的一笔投资的浪费。

            另外一个典型的情形就是,市场预测和团队规模完全不匹配性。过小的规模承载过大的销售预测,这种不平衡性,极容易导致团队的失去平稳性。

            三、没有品牌意识的产品团队

            对产品来说,卖出去、然后有用户使用才是王道。

            特别是对创业型团队,“产品先行,生存是第一”。

            但在品类产品更迭频?#20445;?#31454;争空前激烈的情况下,如果没能在早期?#35813;?#24555;速地打出自己的品牌特色、形成品牌优?#30130;?#24456;容易被竞争对?#26234;?#21344;先机、失去先发优?#30130;?#21518;期打造品牌的成本?#19981;?#22823;幅增加。

            特别是对硬件类产品,如果没有打造品牌的意识和计划,在整个市场上的影响力会?#20013;?#21066;弱,甚至直接将市场地?#36824;?#25163;他人,用户只知你的对手,而遗忘了作为先行者的你。

            放弃建设自己的品牌是一件非常危险的事情,?#21015;量?#33510;好多年,只为他人做嫁衣。

            品牌建设不只是打广告,而是一?#20013;?#24565;,从产品构想那一刻就应该开始有的信念,不管有多少的不?#33539;?#24615;,它都应该是凝聚一群人的力量。也只有这样,渠道商们才有品牌安全感,才愿意一起玩。

            但?#36136;?#30340;情况是,往往眼中只有一时的销量和销售额,每天?#36824;搜?#21069;,只想怎么卖货。经常是不顾市场条件和规律,夸下业绩暴增的海口。

            为了追赶业绩,整个团队?#25104;狹顺?#37325;的业绩包袱,不得不处于”填坑“、”救火“的恶行循环中,不断消耗团队的创造力。

            慢慢的,就忘记了还有品牌这件事,导致的结果就是慢慢的失去?#39034;?#24515;。为了销量,真实的需求、产品的质量、市场的反馈都会被遗忘。

            甚至,还会出现一种把产品当作一项行政事务来对待的奇怪现象。是的,你没?#21019;恚?#19968;款产品被当成了一项行政事务来执行。

            品牌建设是一个长期的过程,也需要有一个长远的规划。没有品牌就没有未来,饮鸩止渴对一款产品而言,特别是对创新型的产品,无疑是最致命的。

            有些时候机会可能真的只有一?#21361;?#38169;过了,就需要更大的代价。

            < 本文完 >

            我将通过17篇文章,解密推动产品落地的全过程,包括产品的定义和设计、开发过程的管理,以及由此引发的系列问题,更包括在此过程中我所学到的宝贵经验和深刻教训。

            ?#38431;?#20132;流,下辑预告:

            为什么产品经理活成了“原型?#23567;保?/p>

             

            #专栏作家#

            杜松,公众号:产品微言,人人都是产品经理专栏作家。专注于人工智能方向,擅长产品规划和架构设计。

            本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

            题图来自Unsplash ,基于 CC0 协议。

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            ?#38431;?#30041;言?#33268;踾!
            1. 小公司的产品才管战略,大公司轮不着你说话吧

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            2. 品牌建设不只是打广告,而是一?#20013;?#24565;,从产品构想那一刻就应该开始有的信念,不管有多少的不?#33539;?#24615;,它都应该是凝聚一群人的力量。这句话说得好,好多产品都是疯狂的拉用户量,早把品牌建设丢一边 了

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            3. 有舍有得,谁能做这个决策,谁又能对这个决策负责?产品经理又如何顶住来自前线的压力??#31354;?#24863;觉就是一个死结

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            4. 很多小公司都木有战略分析这一说法,还是大公?#31454;?/p>

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            5. 哈哈,差点以为我们两是同事,同事看?#35762;?#28857;以为是我写的。完全可以对号入座,天呐~

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              1. 看来都有故事了哈。

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            6. 分析的很到位,赞

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